1. 從1-5月份義和車橋經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控表來(lái)看，有兩個(gè)分廠出現(xiàn)業(yè)務(wù)量的降低，包括螺栓和驅(qū)動(dòng)橋，增長(zhǎng)最大的是海外事業(yè)部。2018年半年度車橋廠家工作進(jìn)度,時(shí)間已經(jīng)過(guò)半，汽車前橋、汽車后橋分廠廠長(zhǎng)要做好市場(chǎng)業(yè)務(wù)的開(kāi)拓與分廠經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的管控。尤其是驅(qū)動(dòng)橋分廠所涉及的農(nóng)機(jī)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更大，不僅僅是業(yè)務(wù)員關(guān)注回款的問(wèn)題，廠長(zhǎng)更要走向市場(chǎng)，關(guān)注客戶現(xiàn)場(chǎng)的庫(kù)存以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等。

2. 具體工作的管理要規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。例如車橋工裝的管理，英國(guó)客戶在訪問(wèn)海外事業(yè)部時(shí)提出工裝編號(hào)不規(guī)范的問(wèn)題，這同樣反應(yīng)出公司職能部門在管理分廠具體工作時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范不明確，可操作性不好的問(wèn)題。通過(guò)海外的事例，職能部門負(fù)責(zé)人要反思如何改善各自體系工作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

3. 車橋分廠管理日志的推行。首先從各分廠廠長(zhǎng)，職能部門負(fù)責(zé)人開(kāi)始，6月份確定各自的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)，7月份開(kāi)始納入檢查考核。通過(guò)推行管理日志，我們更多的是要大家做好總結(jié)，監(jiān)控好目標(biāo)和數(shù)據(jù)，便于后續(xù)的改進(jìn)提升。

4. 汽車車橋低成本是競(jìng)爭(zhēng)的永恒。當(dāng)前我們車橋廠家的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在低成本控制，我們?cè)谥鳈C(jī)廠那里的議價(jià)能力很弱，因此我們只有通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提升管理效率，提高材料利用率，加快現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)，從而降低我們獨(dú)立懸掛產(chǎn)品成本。例如拉桿分廠通過(guò)工藝對(duì)比分析降低制造成本，乘用車橋分廠對(duì)比分析包裝方式降低包裝成本，農(nóng)機(jī)車橋分廠通過(guò)采購(gòu)定尺原材料提高材料利用率，還有刀具等工輔量具等細(xì)節(jié)、顯性方面的管控，要管細(xì)管嚴(yán)。

5. 管理人員要具有經(jīng)營(yíng)的思想。我們要時(shí)刻持有一塊鐵就是五塊錢的意識(shí)，分廠廠長(zhǎng)、職能部門負(fù)責(zé)人要有算細(xì)賬的意識(shí)，不浪費(fèi)一塊鐵，要從意識(shí)轉(zhuǎn)化到行動(dòng)上。

6. 一次性把事情做好。汽車前橋的性能直接影響汽車的操控性,這是一個(gè)理念，分廠廠長(zhǎng)、職能部門負(fù)責(zé)人要思考如何轉(zhuǎn)化出方法，如何實(shí)施落地。一次性事情沒(méi)做好造成返工返修成本是很高的。這里有兩個(gè)案例共大家分享，一是農(nóng)機(jī)車橋分廠臨工舉升機(jī)產(chǎn)品的退貨；二是朱解廠區(qū)新鉆井的重復(fù)建設(shè)施工。

車橋公司各分廠廠長(zhǎng)、職能部門負(fù)責(zé)人都要認(rèn)真解讀一次性把事情做好這一理念，并制定出如何將這一理念落地、實(shí)施的方案和辦法，如何一次性將事情做對(duì)。